La capacitación empresarial potencia el talento humano
Carolina Farfán martes, 29 agosto 2017 - 02:52
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Un anuncio de periódico sobre un nuevo proyecto de capacitación empresarial de la Cámara de Comercio de Guayaquil llamó la atención de Caridad Arosemena, quien como licenciada en Educación hasta ese momento se dedicaba a la cátedra. Aplicó al cargo que mencionaba el anuncio y entró como coordinadora del proyecto.
A los pocos meses se convertía en la directora de Idepro. Era continuar la misma línea educativa pero ahora hacia una audiencia de adultos. “Nos dimos cuenta de que el mercado requería los servicios de los bachilleres que querían trabajar pero no tenían los conocimientos que se requerían.
Creamos pequeñas carreras para ellos como auxiliares de contabilidad en 120 horas, auxiliar de comercio exterior de 300 horas”, entre otras.
Señala que en ese momento, a fines de los años ochenta, las jefaturas de recursos humanos estaban ocupadas por abogados principalmente, “lo que el empresario consideraba importante en ese momento era imponer disciplina, evitar que el personal se sindicalice y encargarse del pago de la nómina”.
Al detectar que no había gente en el mercado con formación específica para dirigir departamentos de recursos humanos en las empresas, diseñó el primer Diplomado para Recursos Humanos, con el aval de la Universidad Católica de Guayaquil, “muchas de las personas que hoy son directores o vicepresidentes de recursos humanos en empresas pasaron por ese diplomado, que no fue el único”.
De hecho, ella cursó uno y es ahí donde da el giro definitivo hacia el área de recursos humanos.
Más que pagar nóminas
Considera que el tema de pago de nómina puede ser manejado por personas con conocimiento numérico pero que la persona que se dedique a los recursos humanos de una empresa debe orientarse a la gestión del talento de la gente, “eso es lo que va a hacer más grande a la empresa, más importante, más rentable, con mayor facturación. Porque es la gente la que mueve a la empresa, sino ¿quién?”.
Al preguntarle si cree que la mayoría de empresarios locales tiene conciencia de la importancia de cuidar e invertir en su personal, responde que todavía estamos en proceso. Indica que en parte es responsabilidad del empresario, pero que también lo es de quien dirige recursos humanos, si ofrece o no argumentos suficientes sobre la importancia de invertir en los colaboradores.
Si se muestran indicadores, por ejemplo, de cómo se incrementan las ventas después de una capacitación del equipo, es más fácil explicar la relación entre la inversión en el personal y mejoras cuantificables para la empresa.
“Por otra parte, al poner indicadores que relacionen la capacitación con el negocio, la selección de personal con el negocio, se va tomando conciencia de que el trabajo de recursos humanos no es filosófico sino muy aterrizado, porque hay plata de las empresas en estos procesos y hay que ser consecuentes con el tema”.
Le mencionamos que por sus palabras parecería que la clave para que una empresa funcione bien es el líder de recursos humanos, a lo que responde que aún en la incorporación de nuevos colaboradores si los resultados no son los esperados, la responsabilidad puede estar compartida entre recursos humanos y el jefe inmediato del recién contratado.
Explica que en algunas ocasiones la persona contratada puede ser la idónea pero si su jefe directo no le ofrece el acompañamiento inicial que se requiere, puede que no funcione.
“Debe haber una inducción porque la persona puede saber mucho pero desconoce la cultura interna de la empresa y de cómo funcionan las cosas. Por eso, donde he trabajado he tenido la práctica de elaborar una guía de entrenamiento, donde se incorpora todo lo que la persona debe saber en procesos, porque hasta los sistemas tecnológicos son distintos.
Puede que haya manejado una plataforma diferente en su anterior trabajo y todo eso debe ser considerado”. Menciona que por falta de información, la nueva persona puede cometer errores graves porque no se le informó sobre detalles que en la práctica son importantes.
Las empresas tienen líneas de poder interno que deben ser conocidas, saber quién toma decisiones sobre qué temas. Un ejemplo serían las empresas donde no se acostumbra a que el personal de apoyo (analistas, asistentes, auxiliares, secretarias) se comuniquen directamente con jefes de otras áreas.
“Son empresas donde lo de la autoridad, lo de los niveles es muy fuerte y donde sólo se comunican entre iguales jerárquicos. Lo cual me parece pésimo, es algo del pasado, porque las políticas actuales son de puertas abiertas, de comunicación.
Se ha comprobado que los empleados aportan más en las empresas que son abiertas. Cuando hay temor de por medio, el “yo no le puedo decir, mejor dígale usted”, son los mismos líderes los que pierden porque dejan de obtener lo que la gente les puede aportar”.
Innovación en el sector
Después de su etapa en Idepro, fue llamada para dirigir recursos humanos de Filanbanco en 1990. Cuenta que aunque era un banco muy moderno en la parte de automatizaciones, al área de personal no le había llegado nada de eso. Se seguía pagando en sobres en efectivo al personal por lo que uno de sus primeros logros fue incorporar la tecnología al departamento.
De acuerdo a las necesidades del banco, fue estructurando programas específicos para mejorar la gestión del personal, quizás el más innovador fue la Escuela de Cajeros. Funcionaba como tal, no sólo era teórica sino que era un espacio físico idéntico al de una caja de atención al público, donde los empleados tenían contacto con los billetes reales, con la bóveda, con la ventanilla, con el sistema.
Era tan real que fue necesario tener un supervisor de caja allí dentro para que dé cuenta del dinero que se les entregaba para capacitar al personal”. Esta experiencia de capacitación en cargos de alta rotación la aplicó en su siguiente trabajo en la telefónica Porta (hoy Claro), donde creó la Escuela para Atención al Cliente, ya que este departamento tenía alrededor de 800 personas.
Señala que fue tan eficiente que el público no se daba cuenta de que una persona era nueva en el módulo de atención. Después de su trabajo en Claro, decidió trabajar de manera independiente.
Le ofreció a la Universidad Casa Grande una asesoría, pero en las conversaciones surgió la idea de constituir, en conjunto, una marca para el centro de educación corporativa y proyectos empresariales, lo que ahora se ha transformado en Glía, desde donde continúa impulsando el desarrollo del talento humano.
En el área de Educación Corporativa el enfoque es hacia la atención de empresas y hacia un mercado lateral que son las instituciones educativas, dirigidas a administradores y educadores.
Además de cursos y talleres, ofrecen certificaciones. Actualmente hay dos en curso: la de asesores comerciales y la de capacitadores internos, pero al igual que los diplomados que también se van a incorporar, pueden diseñarse de acuerdo a las necesidades específicas de cada cliente. Uno de los diplomados será para actualización en recursos humanos y el otro está dirigido a evolucionar a las trabajadoras sociales de las empresas a un campo superior.
“Queremos ser asesores de las empresas en todo lo que requieran, no sólo capacitadores, y también queremos externalizar la parte de gestión de talento, que nos permitan hacer el diagnóstico y diseñar los planes de capacitación o de sucesión, sin ocupar los recursos propios que pueden concentrarse en otros aspectos importantes del área”, concluye.
